百果園新零售：打造線上線下一體化

大家都知道，運(yùn)營(yíng)跟產(chǎn)品之間是不可割裂的，產(chǎn)品服務(wù)于用戶和業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也要有產(chǎn)品和IT的全面支持。

百果園此前是一個(gè)傳統(tǒng)零售的企業(yè)，那對(duì)我們來講，產(chǎn)品研發(fā)IT和運(yùn)營(yíng)層面要做哪些事情？

我相信未來整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，線上線下的邊界都在逐步打破，每一個(gè)行業(yè)可能都離不開線下的發(fā)展。所以，對(duì)于線下企業(yè)、零售企業(yè)來講，到底運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品和研發(fā)這三者之間，應(yīng)該如何去支撐一個(gè)企業(yè)的發(fā)展？

我今天主要是從這個(gè)角度來做一些分享，希望對(duì)大家能夠也有一些啟發(fā)。

1. 百果園的發(fā)展

2002年，我們?cè)谏钲诟Ｌ飬^(qū)開了**家門店，截止到2019年已經(jīng)突破了4000家門店，整體用了18年的時(shí)間，都是在線下的探索過程中。

百果園從2016年開始布局了線上線下一體化的發(fā)展，在2019年全渠道銷售額**次突破了100億，線上銷售占比25%。百果園電商的發(fā)展是完全線上線下一體化的，它不是單純的電商，也不是單純的線下，是一個(gè)相互促進(jìn)發(fā)展的過程。

對(duì)百果園內(nèi)部戰(zhàn)略來講，其實(shí)我們不叫新零售，我們叫一體化。因?yàn)槲覀兪蔷€上線下一體化的去經(jīng)營(yíng)，打破了線上線下的邊界。

截至2019年底，百果園有4000多家門店，進(jìn)入了80個(gè)城市。有北上廣深這樣的一線城市，也有很多四五線城市。所以我們也看到整個(gè)下沉市場(chǎng)的水果零售、社區(qū)業(yè)態(tài)的發(fā)展是非常迅速的。

同時(shí)百果園目前累積有6000多萬會(huì)員，會(huì)員體系也是百果園近幾年在核心建設(shè)的。

我們認(rèn)為對(duì)于未來的零售，會(huì)員經(jīng)濟(jì)是非常核心的突破口。并不是人到了你的店里進(jìn)行一次交易的簡(jiǎn)單過程，而是在這個(gè)過程中，如何去沉淀我們的會(huì)員和數(shù)據(jù)。

百果園在全國(guó)有25個(gè)大型的生鮮配送中心，在全球有230多個(gè)特約供貨基地。供應(yīng)鏈端也是百果園這十幾年重點(diǎn)去投入和布局的，是一個(gè)厚積薄發(fā)的過程。

對(duì)于零售企業(yè)，尤其是生鮮零售企業(yè)，核心是在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)端的布局，也就是從上游一直到C端的整個(gè)鏈條上我們?nèi)绾稳ゴ蛲ā?/span>

百果園有一支比較龐大的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)，大家可能都不理解，這樣一個(gè)企業(yè)為什么要一年投入好幾個(gè)億到IT研發(fā)團(tuán)隊(duì)？

大家平時(shí)看到的百果園的App、小程序等，實(shí)際上是我們產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)核心的投入是在整個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的布局。

舉個(gè)例子：百果園的ERP、POS系統(tǒng)都是自主研發(fā)的，為什么要自主研發(fā)呢？

并不是市面上第三方系統(tǒng)不能支持我們的發(fā)展，而是生鮮這個(gè)行業(yè)太靈活了，對(duì)于效率的要求太高了，很難有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)去解決生鮮行業(yè)的問題。它變化很快，所以必須要快速迭代。

2. 百果園全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈

從產(chǎn)業(yè)端來講，從上游的種植一直到終端的銷售，百果園從IT層面、系統(tǒng)層面以及經(jīng)營(yíng)層面都有布局，背后都由我們的IT系統(tǒng)在支持。

比如標(biāo)準(zhǔn)化的種植平臺(tái)：我們引入了很多智能化的設(shè)備進(jìn)行土壤監(jiān)測(cè)、摘果監(jiān)測(cè)、整個(gè)種植流程都需要監(jiān)測(cè)。除此之外，還有供應(yīng)鏈平臺(tái)、營(yíng)銷服務(wù)平臺(tái)、銷售平臺(tái)，以及對(duì)于生鮮和零售行業(yè)很重要的金融平臺(tái)和交易平臺(tái)（B2B）。

這六大板塊是我們?cè)诋a(chǎn)品和研發(fā)層面投入最多的部分。

百果園大部分的產(chǎn)品經(jīng)理在做的就是處理整個(gè)產(chǎn)業(yè)端的信息化：如何去做產(chǎn)品、如何打通信息。前端的產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)我們來講其實(shí)不多，重點(diǎn)是在后端業(yè)務(wù)這一塊，如何更好的支撐整個(gè)業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

百果園從2016年開始做新零售和一體化業(yè)務(wù)，把一體化提升到了戰(zhàn)略層面。對(duì)一個(gè)企業(yè)來講，如果不能把新零售上升到戰(zhàn)略層面（或者叫一把手工程），不能做到從董事長(zhǎng)開始去抓這件事，對(duì)于傳統(tǒng)的線下零售企業(yè)去真正轉(zhuǎn)型是非常困難的。

很多人理解的新零售就是去餓了么、美團(tuán)、京東到家上開個(gè)店，或者開發(fā)一個(gè)小程序去做這件事情，就是完成了轉(zhuǎn)型。實(shí)際上在過去兩三年百果園的發(fā)展過程中，我們真正體會(huì)到線上線下一體化的新零售，其內(nèi)部其實(shí)是非常復(fù)雜的。

3. 百果園的一體化戰(zhàn)略

百果園的一體化戰(zhàn)略有6個(gè)層面：

商品一體化庫存一體化會(huì)員一體化IT一體化營(yíng)銷一體化組織架構(gòu)上的一體化

我們?cè)谶^去兩到三年，核心任務(wù)就是打通這六個(gè)板塊，去做全面的一體化。

我們也提出，我們未來的核心是做一家科技型的企業(yè)?？萍紒碓从诩夹g(shù)的支撐，沒有IT的支撐，百果園很難完成4000多家門店。

這六個(gè)一體化能夠幫助我們?cè)诖蛲ǖ倪^程中提升效率。我們經(jīng)常被問到“為什么要去做線上”、“為什么要去投入更多的科技力量”、“為什么要去改造門店的流程，去支撐線上業(yè)務(wù)”等等，其實(shí)都是為了提高經(jīng)營(yíng)效率。

我們?nèi)ピu(píng)判這件事情是不是有價(jià)值的，一定是看你做的這個(gè)系統(tǒng)和工具使用起來是不是真正提高了我們的經(jīng)營(yíng)效率。所以我們產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的對(duì)接是非常密切的，因?yàn)橹挥懈叨葏f(xié)同，做出來的東西才是真正有價(jià)值的。

4. 人-貨-場(chǎng)的升級(jí)重構(gòu)

4.1 三個(gè)層面

4.1.1 消費(fèi)者層面

我們提出了由單純的經(jīng)營(yíng)商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)顧客，過去我們的核心是商品思維，如何把水果這個(gè)商品做好。當(dāng)然今天商品依然還是我們的核心，但是我們要從商品思維轉(zhuǎn)向用戶思維。

百果園的店里和線上每天有***的客流，這些用戶的想法、行為能幫助我們?nèi)ジ玫奶嵘?jīng)營(yíng)，這也是我們近兩年重點(diǎn)在做的事情。

4.1.2 在場(chǎng)景層面

從門店向全渠道的一個(gè)轉(zhuǎn)變，包括在平臺(tái)化這一塊，我們會(huì)在線上引入更多品類等等。

4.1.3 在商品層面

這不一定適用于所有企業(yè)，因?yàn)閷?duì)于生鮮企業(yè)來講很核心的一點(diǎn)是它的標(biāo)準(zhǔn)體系。

百果園的水果有分級(jí)，但并不是簡(jiǎn)單的分級(jí)，我們叫“四度一味一安全”，從每一個(gè)量化的指標(biāo)去對(duì)每一個(gè)批次的水果進(jìn)行定級(jí)。我們希望把水果的等級(jí)展示給消費(fèi)者，透明的進(jìn)行定價(jià)，讓消費(fèi)者放心的消費(fèi)。

生鮮行業(yè)是一個(gè)看似低門檻的行業(yè)，不需要對(duì)接工廠，只要上批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨就可以賣。但做到一定程度又發(fā)現(xiàn)它是一個(gè)門檻極高的行業(yè)，因?yàn)樯r是一個(gè)非標(biāo)品，如何在數(shù)量逐漸增長(zhǎng)的過程中保證質(zhì)量，是一個(gè)非常難的事情。

很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始進(jìn)入零售這個(gè)業(yè)態(tài)之后，都會(huì)把水果或者生鮮產(chǎn)品做為最核心的品類去打。只要是做社區(qū)零售，不管用什么模式——是前置倉、社區(qū)團(tuán)購還是無人零售，做模式創(chuàng)新時(shí)，都是從生鮮這個(gè)品類去切入。

所有的這些人-貨-場(chǎng)的升級(jí)，我們依托的都是IT和算法，今天我們也會(huì)引入一些人工智能的東西，包括智能訂貨、智能的電腦輔助系統(tǒng)、上游種植的天氣智能預(yù)測(cè)和指導(dǎo)。

如果一個(gè)零售企業(yè)沒有辦法在IT和技術(shù)上投入的話，轉(zhuǎn)型是非常困難的，或者說很難有一個(gè)快速的發(fā)展。

4.2 人-貨-場(chǎng)

百果園整體升級(jí)還是圍繞人、貨、場(chǎng)這三個(gè)角度：

4.2.1 人

百果園在整個(gè)會(huì)員體系搭建了一個(gè)系統(tǒng)，對(duì)會(huì)員做一個(gè)全渠道的畫像。

用戶到門店、App、小程序、美團(tuán)外賣、天貓旗艦店進(jìn)行了消費(fèi)，我們會(huì)看到這個(gè)會(huì)員他在百果園的哪些渠道進(jìn)行了購買？是不是同一個(gè)人？他的偏好是什么？果品的偏好對(duì)水果生鮮行業(yè)是非常重要的一個(gè)數(shù)據(jù)。

原來百果園是沒有這些的，在很大層面上并不知道每天是誰買了我們的東西。

所以在數(shù)字化這個(gè)角度，很核心的一點(diǎn)是首先要把會(huì)員數(shù)字化。如果沒有用戶的肖像和行為數(shù)據(jù)，后續(xù)所有的東西可能都是飄在空中的，都是浮云。全渠道的整合數(shù)據(jù)之后，我們就可以利用這個(gè)數(shù)據(jù)去進(jìn)行全渠道營(yíng)銷。

百果園的這套系統(tǒng)也是我們的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)合我們的場(chǎng)景進(jìn)行的構(gòu)建，在“人”這一塊的核心，我覺得就是會(huì)員體系的升級(jí)和會(huì)員系統(tǒng)的打造。

如果一個(gè)企業(yè)的會(huì)員沒有辦法進(jìn)行數(shù)字化，實(shí)際上是很難去做真正的新零售。

4.2.2 貨

貨的層面其實(shí)比較簡(jiǎn)單，這也是十幾年一直在做的，就是果品的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。

這一塊就是為了保證穩(wěn)定的品質(zhì)、分級(jí)的銷售定價(jià)和可靠性的顧客體驗(yàn)。我們經(jīng)常說看起來同樣的水果，顧客為什么愿意多花一點(diǎn)錢到百果園購買，而不是到路邊攤購買？

核心就是可靠性的問題。

在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之前，我們一直在推崇的就是通過免費(fèi)邏輯去獲取大量用戶，然后再靠其他的模式進(jìn)行盈利。大家都知道，我們有大量的免費(fèi)產(chǎn)品，還有大量的付費(fèi)產(chǎn)品。那我們放棄免費(fèi)產(chǎn)品，去選擇付費(fèi)產(chǎn)品的背后的核心是什么？

其實(shí)還是可靠性。

如果免費(fèi)產(chǎn)品給了我大量沒有經(jīng)過篩選的信息，那這些數(shù)據(jù)是沒辦法幫我實(shí)現(xiàn)目的的。哪怕是免費(fèi)，它也是沒有價(jià)值的。對(duì)百果園也一樣，你今天來百果園買的水果和你明天來買的同一等級(jí)的水果，花的是同樣的價(jià)錢，品質(zhì)和安全性也是一致的。

包括很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，我認(rèn)為選擇付費(fèi)還是免費(fèi)，用戶其實(shí)核心是為這種服務(wù)和功能的可靠性進(jìn)行付費(fèi)。

4.2.3 場(chǎng)

我們布局了全渠道，分了三部分：

4.2.3.1 O2O到家

也就是我們極速送到家這個(gè)服務(wù)。百果園是社區(qū)店，既具備前店又具備后倉，我們會(huì)有一套系統(tǒng)去聚合所有的訂單交給門店進(jìn)行處理。

對(duì)門店來講操作就非常簡(jiǎn)單，不需要考慮這個(gè)訂單是從哪里來的，只需要接到這個(gè)訂單后進(jìn)行合理的打包分揀就可以。

所以在系統(tǒng)層面，我們產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)的一個(gè)原則就是：簡(jiǎn)化門店操作，越簡(jiǎn)單越好，**是傻瓜式的操作。

4.2.3.2 B2C層面

也在逐步打破信息不對(duì)稱的特點(diǎn)，打通線上線下。比如我們的天貓店，Pagoda百果園旗艦店。

4.2.3.3線下門店端

原來我們輸會(huì)員號(hào)的時(shí)候，機(jī)械鍵盤跟銀行的鍵盤一樣，要輸入自己的手機(jī)號(hào)，從前年開始我們?nèi)扛臑橐孕〕绦蜃R(shí)別會(huì)員這樣的方式。

與此同時(shí)，我們?cè)陬櫩偷谋憬莩潭纫约案玫娜プト∮脩舻南M(fèi)行為上有了很大的提升，通過這樣一個(gè)小的改變，對(duì)我們有了很大的提升。

5. 一體化經(jīng)營(yíng)渠道

百果園有這么多的端，那我們每個(gè)端的功能和目的是什么？

5.1 自營(yíng)渠道

實(shí)際上，我們做的這個(gè)服務(wù)更多的是提供給我們的忠誠用戶。通過數(shù)據(jù)分析，大概10%到20%左右的忠誠用戶非常愿意用百果園的App，因?yàn)轶w驗(yàn)更加流暢，整體功能更加豐富。

5.2 三方渠道

三方整體的流量，我們更多的是為了引入新客，同時(shí)擴(kuò)大品牌影響力。用戶可以通過外賣平臺(tái)體驗(yàn)到百果園的商品和服務(wù)，這一點(diǎn)對(duì)我們的價(jià)值是非常大的。

5.3 社群經(jīng)營(yíng)

百果園從2018年底開始去做基于門店的分布式的社群工作，我們?cè)谌珖?guó)大概有1萬多個(gè)群，店均是2到3個(gè)群，整體社群的規(guī)模大概在500多萬人。

社群已經(jīng)成為了百果園非常重要的一個(gè)渠道，它能及時(shí)的和顧客交流以及雙向反饋。而且它是有極大的情感在里面的，社群對(duì)百果園來講，是我們跟社區(qū)的顧客之間的一個(gè)有情感交流的渠道和紐帶。

社群的建設(shè)還有很重要的一點(diǎn)就是系統(tǒng)化。百果園這么多店，每個(gè)店做的水平，店長(zhǎng)的能力肯定會(huì)有差異的。如何通過系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)、對(duì)執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控？

這一塊也是我們?cè)谙到y(tǒng)層面和IT建設(shè)層面一個(gè)非常重要的板塊。

前段時(shí)間微信封了很多外掛系統(tǒng)，就要在推動(dòng)所有的企業(yè)轉(zhuǎn)變到企業(yè)微信中，B端跟C端的交流要通過企業(yè)微信去做。

企業(yè)微信其實(shí)開放了非常多的接口。如何用企業(yè)微信這些接口去賦能門店、賦能店長(zhǎng)，我覺得如果大家是在零售企業(yè)的話，一定要去關(guān)注整個(gè)社群、企業(yè)微信包括很多系統(tǒng)建設(shè)，這一部分要進(jìn)行投入。

6. 一體化戰(zhàn)略升級(jí)

一個(gè)零售企業(yè)去往數(shù)字化和新零售這個(gè)方向轉(zhuǎn)型，可能會(huì)經(jīng)歷幾個(gè)階段。當(dāng)然是對(duì)百果園來講，不一定適用于所有的企業(yè)。

6.1 **階段：線上化

**階段是很多零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中都要經(jīng)歷的一個(gè)階段，這個(gè)階段還不能完全叫一體化，只是把原來線下的業(yè)務(wù)直接搬到了線上去做。

原來在我們的店長(zhǎng)只會(huì)在門店做生意，現(xiàn)在有了社群，有了線上業(yè)務(wù)，如何服務(wù)好線上的顧客，這又是一個(gè)完全不一樣的場(chǎng)景。

6.2 第二個(gè)階段：一體化

這個(gè)階段真正進(jìn)入到深水區(qū)了，也是坑最多的地方。

比如我們的門店一天可能線上有100單訂單，這不是簡(jiǎn)單的把線下的業(yè)務(wù)搬到線上就完了。我們要通過系統(tǒng)IT以及門店的整體作業(yè)流程的改變，需要能夠適應(yīng)當(dāng)你的訂單已經(jīng)達(dá)到一定瓶頸之后，如何提升你的效率。

舉個(gè)例子：大家可能看過盒馬店內(nèi)的軌道設(shè)計(jì)，這就是盒馬的線上訂單量這么大時(shí)它依然能夠承載的原因。

當(dāng)然還有很多超市是用線下分揀的方式去做，實(shí)際上這個(gè)效率差異是極大的。

我們之前去學(xué)習(xí)的時(shí)候，很多超市來了一個(gè)訂單，一個(gè)分揀員可能從一層日化區(qū)去撿顧客要買的東西，然后再去生鮮區(qū)撿商品，實(shí)際上這個(gè)作業(yè)效率是比較低的。

原來我們所有的電商運(yùn)營(yíng)都是中心化的運(yùn)營(yíng)，就是在辦公室里里一群運(yùn)營(yíng)去做整個(gè)線上的操作配置。那現(xiàn)在來講不只是中心化。比如百果園App上面就會(huì)有很多板塊，是由我們每一個(gè)單店去操作。

為什么？

因?yàn)槊恳粋€(gè)單店的定位、商品都是不一樣的，不能完全用中心化運(yùn)營(yíng)的方式解決這個(gè)問題。

所以我們就賦予了店長(zhǎng)很多的運(yùn)營(yíng)能力，這個(gè)跟產(chǎn)品設(shè)計(jì)也是相關(guān)的。如何通過店內(nèi)的手持設(shè)備或者終端設(shè)備，去讓門店能夠更便捷的去進(jìn)行操作。

6.3 第三階段：智能化

3.0 階段其實(shí)就是如何往更智能化的方向去走，現(xiàn)在其實(shí)我們也出了智能訂貨系統(tǒng)啊，包括千人千面等等。

我們自己判斷是在2.0到3.0這個(gè)階段之間，再去做更多的探索，如何去進(jìn)一步的提高我們的整體效率。

7. 產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的關(guān)系

我們認(rèn)為就是運(yùn)營(yíng)就是采用很多干預(yù)的手段，幫助用戶和產(chǎn)品建立短期和長(zhǎng)期的關(guān)系。

所以我們產(chǎn)品設(shè)計(jì)、所有的功能是給用戶去用的，但是運(yùn)營(yíng)更多的是介于產(chǎn)品和用戶之間，我們用了很多的工具、手段去讓用戶和產(chǎn)品之間產(chǎn)生一個(gè)化學(xué)反應(yīng)。

不考慮外因，不考慮領(lǐng)導(dǎo)決策的原因：產(chǎn)品一般來講，會(huì)更關(guān)注用戶的長(zhǎng)期價(jià)值。當(dāng)然運(yùn)營(yíng)也會(huì)很關(guān)注，但其實(shí)運(yùn)營(yíng)來講的話，會(huì)考慮用戶的短期價(jià)值以及用戶需求的差異性。

所以在這個(gè)層面上，運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品之間相互要有一個(gè)整體協(xié)同。要相互站在對(duì)方的立場(chǎng)去思考，到底哪些東西是要去堅(jiān)持做的、有長(zhǎng)期價(jià)值的，但還要去兼顧好短期價(jià)值。

所以我覺得產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)其實(shí)是完全分不開的，它倆之間是要配合，才能讓業(yè)務(wù)和產(chǎn)品有更好的發(fā)展。

7.1 銷售額

就銷售額來講，就是這個(gè)公式：

銷售額=流量x轉(zhuǎn)化率x客單價(jià)

其實(shí)運(yùn)營(yíng)無非就是圍繞這三點(diǎn)去做，每一個(gè)點(diǎn)的背后都存在很復(fù)雜的東西。

你能不能提升你的流量、提升你的用戶增長(zhǎng)，能不能通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)的運(yùn)營(yíng)去提升轉(zhuǎn)化率、最后你的價(jià)格、客單價(jià)有沒有提升的空間，能不能讓用戶更愿意在你這花更多的錢等等。

如果脫離了這三點(diǎn)去考慮，那確實(shí)很難提供這個(gè)產(chǎn)品或者運(yùn)營(yíng)的價(jià)值。

7.2 GROW模型

GROW這個(gè)模型其實(shí)是阿里提出來的，我覺得非常好。

從滲透力到復(fù)購力到價(jià)格力再到延展力，我們基本上也是在圍繞這個(gè)去做。

比如：百果園現(xiàn)在有6000萬會(huì)員，那接下來我們?nèi)绾稳プ?？方法是什么？還有大量的用戶沒有體驗(yàn)過百果園的商品，那我們?nèi)绾翁岣咚奉悾ò俟麍@這個(gè)品牌在目標(biāo)用戶群里的滲透，你如何提高復(fù)購率？

老客和新客一定是有流失的，你的留存率、復(fù)購率不可能達(dá)到****。

但是接下來如何去提升你的復(fù)購力，其實(shí)背后是你的產(chǎn)品和服務(wù)在做支撐。你是不是能夠達(dá)到顧客的滿意，你的產(chǎn)品和服務(wù)是否有足夠的議價(jià)空間，讓用戶愿意付更多的費(fèi)用到你的產(chǎn)品上來，這個(gè)一定不是你單純的去提價(jià)。

我相信很多產(chǎn)品都希望逐步的去提價(jià)，農(nóng)夫山泉兩塊錢，可口可樂三塊錢，賣了這么多年，他們并不是沒有提價(jià)的空間或者說不愿意去提價(jià)，而是說能不能創(chuàng)造出更多的差異化的價(jià)值，讓用戶真正的去買單。

所以在價(jià)格上，對(duì)一個(gè)企業(yè)它的長(zhǎng)期的發(fā)展很重要。

很多企業(yè)在做消費(fèi)升級(jí)，在這個(gè)過程中，你是不是真的有競(jìng)爭(zhēng)力去體現(xiàn)你的價(jià)格力；同時(shí)還有延展力，當(dāng)你達(dá)到了一定的發(fā)展瓶頸的時(shí)候，這個(gè)延展可能是品類上的延展、人群上的延展、不同渠道上的延展。

百果園的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是它的供應(yīng)鏈體系，基于這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，它就具備了比如生鮮產(chǎn)品的這種延展。我可以做水果生鮮，我也可以做其他的生鮮。這背后其實(shí)不是簡(jiǎn)單的擴(kuò)展品類，而是說基于供應(yīng)鏈能力去延展。

包括渠道也是一樣，基于門店我可以做O2O；基于我的25個(gè)全國(guó)配送中心我可以去做B2C；我全世界有200多個(gè)產(chǎn)地，我可以做產(chǎn)地直發(fā)。

背后是基于供應(yīng)鏈的這個(gè)核心去做它整體的延展。

7.3 三種思維

我一直在跟我們的團(tuán)隊(duì)提出，做好生鮮這個(gè)事兒其實(shí)很難。它是一個(gè)短板效應(yīng)，你哪一個(gè)環(huán)節(jié)沒有做好可能這件事都做不好，它要求你每個(gè)環(huán)節(jié)都做的比較**。

商品思維，就是我們?nèi)绾巫龊卯a(chǎn)品、做好商品；用戶思維就是如何圍繞用戶去創(chuàng)造價(jià)值；流量思維，就是如何去不斷的增長(zhǎng)，增長(zhǎng)永遠(yuǎn)是一個(gè)核心的話題。所以這三種思維都要我們都要去具備，我們都要去不斷的完善和不斷的自我的反思和審視。

8. 百果園的三無退貨

百果園大家都知道有一個(gè)“不好吃三無退貨，App瞬間退款”這樣一個(gè)服務(wù)，我們?nèi)ツ觊_了一個(gè)發(fā)布會(huì)，叫“十年數(shù)據(jù)說，可信中國(guó)人”，也宣傳了這個(gè)服務(wù)。

其實(shí)這個(gè)服務(wù)的背后有非常多的產(chǎn)品理念在里邊，大家不要小看說：不就是無小票、無實(shí)物、無理由退貨嗎，這個(gè)有什么難的。

整體來講，我們能看到其實(shí)在百果園提出三無退貨之后：只有8.3%的用戶選擇了整單退款，很多用戶選擇部分退款；退款顧客的整體占比是2.43%；正常退款顧客占到99.03%。

這個(gè)是三無退貨對(duì)消費(fèi)行為的影響，真正嘗試過三無退貨的用戶他的黏性和購物頻率非常的高。

對(duì)于三無退貨這個(gè)服務(wù)，大家可能會(huì)想會(huì)不會(huì)有不少用戶通過這樣的方式買了就退，不管你好不好。從產(chǎn)品角度來講的話，我們一定是會(huì)覺得這個(gè)產(chǎn)品的漏洞極大，會(huì)被大量的用戶去利用。

所以確實(shí)三無退貨的背后有一套很復(fù)雜的產(chǎn)品和系統(tǒng)在支撐，包括如何退貨、如何判斷這個(gè)用戶他的屬性、如何去更好的向正確的方向引導(dǎo)顧客。

我們不要去做考驗(yàn)人性的東西，而是要去引導(dǎo)人性。

我們也擔(dān)心做三無退貨最后會(huì)不會(huì)激發(fā)了人性惡的一方面：“我去白吃水果”，或者“我不斷的去三無退貨、不斷的去利用這個(gè)漏洞”，所以這背后我們依然是有準(zhǔn)備的。

最后，通過三無退貨也好，通過百果園的整個(gè)發(fā)展也好，我覺得產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)都是在做對(duì)人性的洞悉，如何去更好的服務(wù)顧客。同時(shí)從百果園的企業(yè)文化來講，不管什么樣的產(chǎn)品、什么樣的業(yè)務(wù)，我們都希望去引導(dǎo)人心向善，這個(gè)是一個(gè)比較大的目標(biāo)。

今天主要就是站在運(yùn)營(yíng)的角度，跟大家簡(jiǎn)單的介紹一下百果園近幾年在新零售和一體化層面的一些工作和經(jīng)歷，希望對(duì)大家的產(chǎn)品發(fā)展層面有幫助。我相信大家如果以后加入零售型的企業(yè)，可能這些東西會(huì)對(duì)大家有一些啟發(fā)。